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    北京pk10绝密方法: 在企业管理中如何推进6s管理 装配型企业案例 (二)

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    楼主
    发表于 2018-11-13 10:16:03 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    在企业管理中如何推进6s管理 装配型企业案例  (二)


    天隆公司在仓库管理中推进“6S”工作,取得显著成效


    ——5号存放区,按项目、分类在各规定号位入库,使各类材料、成品区域、货位。项目清清楚楚,提高员工工作效率,减少了差错,杜绝摆放杂乱现象。
    二、整顿方面
        A、主要表现:货架上的物品没有“物资收发登记卡”,管理状态不清,除了当事人以外,其他人一时难以掌握?;跫芴呋蛭锲范鸦?,不易拿??;没有按“重低轻高、大底小高”的原则摆放。
        B、检查中常见问题
       1.刚开始我放的是很整齐的,一发料就乱了,根本没时间去整理;
       2.物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料,或者辅助仓库物品太多、太杂、金属件挂登记卡不容易,只要我们心中有数就行了。
       3.为图仓库省事,不按生产节拍运行,给分厂发料时一次发的太多,造成分厂现场混乱。
       4.货架上物品存放箱的大小不一,询问时以物品大小不一找借口,造成货架参差不齐,非常凌乱。
       C、实施措施:按照“重低轻高、大低小高”的摆放原则,对每个货架重新规整,对各种材料必须表明状态,是合格品还是不合格品,一物一卡,对主材严格按照集团规定实行限额发料,不允许图省事批量到工序,给生产现场造成混乱。应做到互检、自检与企业检查相结合,强化执行。
    三、清扫、清洁方面
        A、主要表现:物品连外包装箱在内一起发在货架上,影响仓库的整齐:清扫时只扫货物不扫货架;清理不到底。
        B、检查中常见问题:
       1.只在规定的时间清扫,平时见到污渍和赃物也不当回事;
       2.认为清扫只是库工的事,与仓库管理员无关;
       3.清扫对象过高、过远,手不容易够着,于是死角很少或干脆就不扫;清扫工具太简单,许多赃物无法清扫。
        C、实施措施:配备清扫工具,利用下脚料做垃圾车,对成品、材料库各保管定出每天清扫区域段和时间,责任到人。对货架、隔离栏、标识牌每周必须擦洗一次,不允许破损的包装箱存放货架上,
    四、安全方面
        A、主要表现:安全意识淡薄,防范措施忽略。
        B、检查中常见问题:
       1.认为安全工作于己无关,是公司管理人员和安全部门的事;
       2.认为物品的安全自己无能为力
       3.虽已向领导提出了安全方面的建议,但未被采纳,长此以往应该如此
       C、实施措施:原成吨的油漆、稀料、各类气体均在生产车间、存放,而生产现场切焊明火对安全时时形成隐患,几经报告陈诉后患,建立了化工库,将存放在生产区的油漆、气体全部迁出隔离。对主材库开放式管理难题,利用下脚料与生产工段全部隔段(为公司节约20000元),防止存放的材料因丢失而造成的帐物不符。对员工进行防火、防盗、防装卸事故安全培训
    五、修养方面
        A、主要表现:工作缺乏主动性,就事论事,工作中没有创新。
        B、检查中常见的问题:
     1.只是按照规章制度的要求去做,不动脑筋想办法如何做的更好;
     2.认为只要做好本职工作就可以了,没有必要再花时间学习业务知识。
     C、实施措施:重新规范整理仓库管理制度,明确要求,强化执行,先后5次对员工进行业务培训,利用电器物资管理中的案例,结合天隆存在的问题,提高保管员实际工作技能,对K3软件知识的培训,通过各种形式的培训,员工的业务能力及独立处理问题的能力得到提升。结合实际工作提出合理化建议,例:将槽钢、角钢下角料重新拼接入库,投入其他项目使用,将材料利用率最大化,每年可为公司节支50多万,为公司降低主材成本做出了显著成绩。
     
     
                                                         天隆公司




    1.整理(SEIRI)
      
    把「要」和「不要」的物品、产品分开;处理不要的物品、产品,使「不要」的物品、产品不会多占据空间,也不会阻碍正常的生产作业。例如:处理仓库里不需要的物品、产品;处理已没有生产效益的产物,及不能再使用的设备、工具;清除厂房四周的杂草。




    2.整顿(SEITON)
      
    要用的物品,「定位」、「定量」,随手可得,减少拿取的时间。例如:设备、工具以固定的方式及地点放置;先储存的原料、物料先使用,以免过期腐坏、生锈造成浪费。



    3.清扫(SEISO)

    打扫尘污,修护异常,防止意外发生。例如:定期清扫、检查工具与设备;定期检查厂房的设施、屋顶。


    4.清洁(SEIKETSU)
      
    随手复原,维持整理、整顿、清扫的成果。同时,可持续防止意外、异常的发生。例如:制作设备检查记录表或记录看板,以免忘记进行定期检查工作;在仓库中制作各区储存标示牌,以利正确定位、定量储存货物。



    5.素养(SHITSUKE)
      
    养成守纪律的习惯,让习惯成自然,以彻底提高品质。例如:制作现场工作重点、流程看板,并养成遵守的习惯。

    6.安全


    6S的意义与效能
      何谓6S,6S是 JIT(Just In Time)生产形态的基础,5S活动讲求的是「一切日常作息照规矩来」。而所谓的「规矩」便是「作业标准」,不像国人习惯于「有样看样,没样自己想」那种草率、马虎的做事态度。
      5S是取日文所指:
    1. 整理(SEIRI)
    整理并不是把物品排行或推好一整列。所谓整理,是把要与不要的东西分清楚,然后把无用的东西丢弃。
    2. 整顿(SEITON)
    整顿是把要用的东西以最简便的方式放好,并使大家都能一目了然。
    3. 清扫(SEISO)
    所谓清扫,就是经常打扫,常保清洁。
    4. 清洁(SEIKETST)
    所谓清洁,是维持整理、整顿及清扫这3S之成果。
    5. 素养(SEITON)
    所谓素养,就是养成遵守既定事务之达成标准的习惯。



    5S及目视管理
    1. 5S是TPM推动过程中最初面临的课题,多半也是最不易贯彻及落实的。在人的基本心态上在追求一种平衡的状况,当到达这种平衡状态后便不需要做事情;而5S的引进不啻破坏了平衡状态,更带来了有事要做的紧张气氛。因此,导入5S的时机,对工作人的行为模式的掌握及推展5S的目标应紧密配合,以免徒劳无功,劳民伤财。
    2. 目视管理是以颜色、图形的或标示来引导工作目标的有效工具。在实施及制定的过程中需采行「参与式管理」方式与作业同仁一起决定各项标准,不外乎是减低紧张或未知压力的好办法。

    5S作战计画
    1. 5S活动在设备上的第一步骤为一以设备本体为中心之垃圾、脏物全部排除,并实施润滑油品分类、补锁螺丝及追加垫圈、更新所有变形或不标准之弹簧、除锈、补漆、找寻松动及有异声或转动件温度异常点、电子感应器位置和固定方式之标准手法、管路的重整或固定、机台水平面之调整等工作。
    2. 6S活动在设备上的第二步骤为一局部及阶段式的改善垃圾、污染源的飞散及润滑工作量及方法的简化,对重复异常部分的记录掌握,以PM分析及设计改良之依据。
    3. 第三步骤则制订油品管理表、日常润滑管理表、日?;蚨ㄆ诓榧毂?、标准作业手册等。
    4. 第四步骤为实施及考核后检讨动作成效,并依戴明循环(P-D-C-A)不断提升工作水准及效率。
    6s的效益:
    实施项目 改善对象 效 益
    ‧整 理 空 间 清爽的工作场所
    ‧整 顿 时 间 一目了然的工作环境
    ‧清 扫 设 备 高效率的工作场所
    ‧清 洁 乱 源 明朗的工作环境
    ‧素 养 习 惯 全员参与习惯化

          *要有决心,把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置。

     ?。返穆舫】占浼壑狄馐丁讣词笔褂眉壑怠?,卖场的空间是为了服务顾客而设置的,而不是简单地堆放货物。

    实施要领

      自己的卖场所辖范围全面检查,包括看得到和看不到的
      制定商品淘汰、下架及物品即时「使用」和「不用」的判别基准
      将不用物品清除出卖场
      对需要的物品调查使用频度,决定日常使用次数及放置位置
      制订卖场商品管理办法
      制订卖场物品管理办法
      每日自我检查

     

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