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中小企业如何做物流决策(基础篇)

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发表于 2018-11-14 10:43:36 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
我们先从一个容易理解的角度看物流的问题——企业的物流管理,如果要算大账、抠细节,一定要明确为「直接成本」、「间接成本」、「时间成本」。
  • 直接成本,是为了保管货品、交付订单所要承担的仓储、运输、流通加工等环节必要支出;
  • 间接成本,则是为了管理和保障所承担的人力、软件和硬件投入;
  • 时间成本,与效率有关,专业性和决策周期,带来若干隐形的成本。
当然,三类成本只是概念上的划分,与财务记账的规则,还有很多不同。
中小企业一般缺乏专职负责物流管理的人员,或是行政、产品、客服等部门代为管理,或是有一个物流经理,没有更多预算组建一个完整的物流管理团队。在这种前提下,一家企业一年的物流成本如果有 100 万——称之为直接成本——那么他的间接成本可能会达到 30 万,甚至更高。间接成本包括管理软件、人员和其它附带投入的综合支出。而时间成本较难估量,取决于物流经理的经验和专业度,也取决于该企业产品的品类,采购和销售的模式。
基于对三类「成本」的分析,我们发现中小企业在进行物流决策时,有其显著特点——人手少,做决定不敢太拖沓,但又很难进行中长期规划。比如找个仓库,要看现场,要对比,要谈判。跑现场耗人耗时,租用面积又不大,所以谈判力度也不一定理想,但是市场环境和订单又比较迫切,没法基于自身规划做详细计划,这个过程往往会左右为难。

企业的物流管理团队人手少,是常态,少的情况下就需要精,主管人员一定要有行业经验和资源,也要有进行中短期规划的能力。如果一个主管人员对物流的理解只停留在找仓库存货、发快递这个阶段,则必然在中短期内遭遇运营瓶颈。 我们都知道,物流在过去长期属于后勤范畴,但在电商、网络无所不在的今天,运作不畅的物流会成为咽喉上的绳索。
困难有如此之多,团队规模较小的时候,如何在快速发展的路上做出相对有效的物流决策,在这里分享一些基本的原则:
  • 1.仓库布局。先不考虑前端供应链流程,只看货品所有权从代工厂、供应商到自己「手中」后,如何选择存放地点。一般企业在选择存货地点时,考虑几点:距离货源近、距离市场近、位于自己公司所在地。比如以 To C 订单为主的企业,包括电商、自有品牌商等等,一般仓库要距离市场近,仓库部署在订单最集中的区域,是有效的决策。一家企业,如果 50% 以上的订单都位于华东区域,那么就不应该将仓库设置在华北,在仓库布局上,先在华东布局,再根据单量的增长,考虑华北和其它区域。

  • 2.运输选择。运输的决策,取决于订单的物理形态和流向,比如订单的尺寸和重量、收货人的区域分布、收货人地址固定或是随机。比如一家企业,每个月 1 万单的出库量,60% 是 To C 订单,收货人随机分布在全国,其余都是大批量订单,有固定的收货人和下单频次。那么,第一点,要考虑的是,只用 1 家快递公司可能无法完成所有 To C 订单交付,需要多家组合;第二点,To B 订单一般需要拼车(零担)或者整车进行运输,那么就要考虑有固定的运输公司和备用的车队组合。前者,交付 To C 订单,一定是选择网络化的快递公司,因为是小包裹、收货人地址较为随机。后者,交付 To B 订单,必须有固定的运输公司外加随机的备用车队资源,因为是大批量、收货地址比较固定,备用车队资源主要应对异常订单。 好的运输组合方案,一定是能将成本优化,能应对单量的「波峰」和「波谷」。

  • 3.软件部署。销售型的企业,在订单处理方面,软件系统要具备三个主要功能,行业里分为三个???,OMS、WMS、TMS,分别管理多渠道的销售订单,管理在库库存和货品明细,管理运输状态。进行多渠道销售的企业,对 OMS 的依赖度会比较高;SKU 较多、库存深度较深的企业,对 WMS 有一定依赖;订单交付形态多样化的企业,对 TMS 要求会比较高。特别的,如果一家企业只在一个线上平台进行销售,SKU 数不超过 100,且每月单量不足万单,可以暂不考虑部署全套的管理软件,第三方工具+人工导表, 依然可以满足正常运营需求。如果一家企业每月单量超过 10 万单,且在线上、线下多渠道销售,SKU 数以百计,则三个功能??槎夹枰弑?,否则效率上会出大问题。

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